1982 年，剛從印度管理研究所亞美達巴德分校畢業的高博德進入了印度的花旗銀行，從儲備幹部的職位開始學習與歷練，幾年內就當上了花旗在印度地區的幕僚長，1991 年更直接到了新加坡擔任亞洲區的幕僚長，10 年內可以從底層爬到這樣的高階職位，其規劃能力與眼光見識可見一斑。2000 年時他曾短暫離開過花旗銀行，當時正是第一波網路榮景來到的時機，他也抓準機會想要自行創業，然而網路泡沫的迅速破裂並沒有給他太好的機會，他在 2001 年關掉自己的公司後又重回花旗銀行，但他並沒有白走這一遭，因為高博德知道網路時代終究會來到的，而他也繼續在大企業累積經驗，而且從幕僚職轉向實際的管理職，幫助花旗在馬來西亞乃至經濟起飛的 東協地區拓點與佈局。
2008 年從美國引發的金融危機引起了全世界的經濟大震盪，當大家還在想盡辦法自保，希望不要在這一波金融海嘯浪潮中滅頂時， 高博德在 2009 年改投到了一家當時有點暮氣沉沉的小銀行 — 新加坡發展銀行，也就是如今的星展銀行。當時應該很少人想得到，這位新的執行長將帶領這家銀行，站到東南亞金融行業的最前端。
超前眼光，跳出同業框架
高博德接手之初，星展銀行給許多新加坡當地人的印象是保守與緩慢，然而在他接掌大局後，隨即展開了疾風暴雨式的革新，但他改革的方向並不是向同業中的領先者看齊， 而是希望一舉跳出原本的競爭格局，轉向擁抱新時代的科技工具，因此他的眼光望向的是當時的科技公司。當時正是智慧型手機開始大行其道，各種科技應用平台都在進行數位化、掌上化的工程，高博德預見這也必定是金融業的趨勢，於是大舉投資發展相關技術，同時也在公司發起口號，宣示要一起擁抱新的方向，例如「數位核心化 Digital to the Core 」，也就是說不只是在表面上進行數位化，而是要從裡到外擁抱數位新時代， 畢竟當時幾乎所有的銀行也都會說自己要發展金融科技( Fintech )，但是能從骨子裡做到這點的並不多，能做到像星展那麼徹底的更是屈指可數。
高博德的數位化進程有多徹底?他學習其他一流科技公司的作法，把手上的資源整理出來，當時有很多技術都是半新半舊、難以整合的，對客戶端並不友善，因此使用意願自然偏低，於是星展直接淘汰了傳統的伺服器，改採當時剛出現的雲端虛擬化作業方式，還讓業務部門與技術部門一起參與新系統的設計營運，以避免「高技術性、低利用度」的問題發生，並且一步步把相關技術從外包轉為自主研發，在印度成立了上千人規模的技術研發中心，不僅讓自家的應用程式可以量產開發，而且一有問題可以就快速修正，真正搭上了數位化浪潮的發展潮流。
生活隨興，星展隨行
短短幾年間，星展改頭換面，高博德要求大家都改從客戶的使用體驗來思考，讓客戶拿起手機，簡單幾個步驟就可以解決自己要做的事，甚至要延伸出去，為客戶生活中的各個面向盡量提供幫助，因此推出了一句新口號「生活隨興，星展隨行 Live More, Bank Less 」，這句口號的英文內容呼應了這些年 「 Less is More 」的理念，高博德相信銀行服務應該要簡單順暢地融入大家的生活，而用戶的體驗口碑也確實在不斷提升，星展自此經常被各金融刊物選為最佳銀行，包括《歐洲貨幣》將星展銀行評為「全球最佳數位銀行」，《環球金融》從 2009 至 2022 年連續 14 年將之評選為「亞洲最安全的銀行」，《哈佛商業評論》也將之列為 10 年 來最具變革性的十家組織之一。高博德本人不僅獲獎無數，他推動的商業轉型更成為麻省理工等名校所研究的經典案例。
無懼疫情的數位化工程
當危機來到時，好的管理者往往能將之轉化為推動轉型的契機，金融海嘯時是如此， 新冠疫情時也是如此。高博德多年來在星展推動的數位化工程，不只是在前端的客戶應用上，就連員工的作業流程上也是如此，畢竟他要求的是真正的「數位核心化」，因此早在疫情爆發之前，星展有很多地區都已經可以有 90% 以上的員工在家上班了，只是當時大家還是囿於過往習慣沒有執行，在新冠疫情出現端倪之際，包括台灣在內的各地星展銀行員工就已經開始了遠端工作模式。「而且我們這樣並沒有積壓工作，工作量還比以前更高。」高博德說，數位作業替自家員工開啟了靈活性，疫情反而成為讓作業流程精簡的契機。 在金融數位化的腳步上，這位開路先鋒還能為將來開創什麼嶄新的道路與趨勢，值得我們拭目以待。