2015 年巴菲特執掌的波克夏‧哈薩威（Berkshire Hathaway）聯合南美私募基金 3G 資本（3G Capital），採換股加現金方式，以亨氏（Heinz）收購卡夫（Kraft）；換算卡夫價值約 630 億美元，進而合併成立「卡夫亨氏食品（Kraft Heinz Company）」為全球第五大食品公司。持股近 27% 的波克夏‧哈薩威為最大股東；第二大股東 3G 資本則持有 22%。
2019 年 2 月 22 日，卡夫亨氏股價單日重挫 27%，市值跌破 400 億美元。下跌原因為公司提列 154 億美元之商譽與無形資產減損，同時宣布減少未來股利發放。減損金額之大，約當初估計併購價值之 24%；原因為美國冷凍食品與加拿大零售通路業務遭遇困難，加上利率持續上升、供應鏈管理不善，進而導致現金流價值減少。令人好奇的是，能吸引巴菲特出錢又出力的 3G 資本究竟為何方神聖？
2008 年以來積極擴張
3G 資本為一私募基金，針對少數投資者募集資金，並搭配借貸以投資或收購企業。3G 資本投資對象主要為知名的消費品品牌，具品牌價值、業務涵蓋全球、獲利穩定。3G 資本成立於 2004 年，3 位創辦人先前皆為巴西投資銀行 Garantia 合夥人，故以 3G 命名。三位巴西創辦人分別為雷曼（Jorge Paulo Lemann）、斯庫彼拉（Carlos Alberto Sicupira）與泰列斯（Marcel Herrmann Telles）。三位創辦人也常常占據巴西前五大富豪排行榜，雷曼甚至多年名列榜首，合計淨值超過 400 億美元。
巴菲特與 3G 資本近年合作密切，不僅出錢也投入第一線經營，2008 年金融海嘯後透過併購大幅擴張，如 2010 年以 40 億美元收購速食品牌漢堡王（Burger King）、2013 年 240 億收購亨氏、2014 年 130 億併購加拿大國民速食咖啡品牌 Tim Hortons、2015 年以換股加現金吃下卡夫、2017 年再買下速食炸雞品牌 Popeyes（18 億美元）等，同年甚至提出以卡夫亨氏「蛇吞象」換股方式併購歐洲市值食品巨人聯合利華（Unilever），總金額高達 1,430 億美元。
目前 3G 資本旗下兩大公司為整合速食品牌的 Restaurant Brands International 與卡夫亨氏；前者市值約 290 億美元，3G 資本透過合夥人可交換單位（Partnership Exchangeable Units）持有 43% 普通股投票權；後者市值 391 億美元，3G 資本持有 22%。
此外，3G 資本 3 位創辦人持有的比利時啤酒品牌 InBev，於 2008 年與 2016 年分別以 520 億美元與 790 億英鎊併購美國百威啤酒製造商 Anheuser-Busch、與英國的南非米勒（SABMiller）；合併後百威英博（Anheuser-Busch InBev）全球市占率超過四分之一，市值達 1,600 億美元，近兩成股權由 3 位創辦人持有。若將上述主要公司市值加總，3G 資本與創辦人合計持有股份價值約 530 億美元。
經營法則：PSD 人才、零基預算、長期持有
根據雷曼自述，3G 資本參考高盛投資銀行與沃爾瑪的經營法則，貫徹投資銀行「以績效論英雄」的企業文化，以及嚴厲實施成本控管。3G 資本積極網羅他所謂「PSD人才」，也就是出身貧窮（Poor）、聰明（Smart）、渴望致富（Desire to be Rich）。每年按績效表現，大力獎勵前 20% 員工；表現中等的 70% 員工，給予適當誘因使其持續積極參與；最後則解雇表現墊底的 10%。
至於公司管理則採取嚴厲的成本控管，對於被併購公司更主動積極管理；例如卡夫亨氏執行長 Bernardo Hees 同時也身為 3G 資本合夥人。3G 資本為著名的「零基預算（Zero Based Budgeting）」執行者。公司下年度預算傳統上根據前年經營狀況設定比例增減，零基預算則將每年預算從「零」開始，不限於以前年度預算數字高低，而根據成本效益，每年重新審視業務活動。此外，3G 資本與傳統私募基金最大不同，在於傳統私募基金會預設出場時間點，而 3G 資本投資多為長期持有，並透過不斷併購擴張業務。
3G 資本的投資聖杯
透過 2008 年 11 月的 Anheuser-Busch 併購案，可一窺 3G 資本的獲利方程式。根據經濟學人披露，當時併購案多數資金來自借貸，資金成本約 3%；而當時 Anheuser-Busch 自由現金流殖利率約 6%，3G 資本透過嚴厲的成本控管可進一步提高至 8%，套利價差可達每年 5%。簡言之，3G 資本打的如意算盤為：透過槓桿以併購產品需求與獲利穩定、歷久不衰的消費品公司，再透過成本管控進一步提升獲利。
金融時報指出，3G 資本併購後的裁減成本的確有效果。例如 3G 資本併購亨氏後，即解雇了公司 12 位最高階主管中的 11 位，也陸續裁撤總部近四分之一人力。2013 年以來，3G 資本入主後的卡夫與亨氏合計陸續資遣了超過一萬名或約五分之一員工。縮減人力確實有效果，例如 2008 年收購 Anheuser-Busch 後，淨獲利率從 23% 提升至 35%；亨氏在被收購後兩年內，淨利率從 18% 提升至 28%，遠高於食品產業平均的 16%；漢堡王於 2010 年被收購後，獲利也在兩年內成長 33%。
沒有歷久不衰的獲利方程式
然而，此次卡夫亨氏卻預告了 3G 資本過去的獲利方程式未必歷久不衰；例如當初併購亨氏與卡夫合計估值達 870 億美元，但目前市值僅 391 億。利率上升以及併購出價過高，加上冷凍食品業務衰退、通路生態改變，都造成了此次滑鐵盧；巴菲特上月底也承認當初高估了卡夫（Kraft）品牌價值，並表示「一間公司不會因為你多付錢投資就賺比較多」。
2008 年以後歐美中日央行貨幣政策量化寬鬆，資本市場估值高漲的結果，就是併購收益率下降的元素；例如 2008 年併購 Anheuser-Busch 自由現金流殖利率仍有 6%，但 2015 年以亨氏收購卡夫後，2016 與 2017 年平均自由現金流殖利率僅 3.3%。近年利率上漲趨勢形成，對於以大量借貸併購的 3G 資本或旗下公司也形成壓力。例如卡夫亨氏資產 1,036 億美元、淨值 519 億，但資產包含 860 億商譽與無形資產，有形資產僅 176 億；且帳上長期借款高達 309 億，扣除減損損失後，2018 年調整後營業利益 58 億，僅利息支出 13 億的 4.5 倍。Restaurant Brands International 資產 201 億、淨值 36 億，79% 資產或 159 億為無形資產或商譽，有形資產 42 億；但長期借款卻達 118 億，2018 年營業利益 19 億，僅利息支出 5.3 億的 3.6 倍。
此外，由於 3G 資本旗下多為速食、冷凍食品、醬料、Maxwell House 咖啡等品牌，與近年食品強調新鮮有機與差異化背道而馳；例如此次商譽減損主要品牌為生產熱狗、香腸與冷凍食品的 Oscar Mayer。零售通路大者恆大與上下游整合，例如業者推出自有品牌產品，使卡夫亨氏的議價優勢下滑；巴菲特以卡夫亨氏與好市多自有品牌科克蘭（Kirkland Signature）為例，科克蘭營收已超過卡夫亨氏。
至於企業責任議題，3G 資本急攻近利的經營手法也未必獲得認同。3G 資本併購後擅長以「高壓與成本控管」逼出最大獲利，追求股東財富最大化；但近年更多公司強調股東、員工、客戶、供應商、社會等共贏關係。因此當 2017 年 3G 資本聯合巴菲特提議併購聯合利華時，即遭到對方經營團隊強烈反對，此交易案也在三天內即破局。兩家公司文化的差異，即反映了「效率導向與股東財富最大化」與「企業公民責任」經營哲學的差異。
值得一提的是，卡夫亨氏於 2 月底的業績發布會表示，2018 年 10 月有收到美國證券交易委員會（SEC）的傳票，要求調查公司「採購」會計政策與內控規則。儘管目前公司宣稱此次調查僅增加 2,500 萬美元的產品成本，但 3 月 18 日國際信評機構標普宣布，將該公司 BBB 級長期信用評等列入負面觀察名單。若未來被降至垃圾級，對於仰賴大量借貸的卡夫亨氏無疑雪上加霜。標普降評理由為卡夫亨氏向 SEC 申請延後 15 天提交年報，但目前仍無法如期出具財報；公司表示仍需時間審查採購相關的會計政策。投資人應心存懷疑的是，公司過去的採購「財技」是否把未來盈餘預先對現？
2008 年以來 3G 資本大幅擴張，儼然成為食品界的巨人，也成為巴菲特唯一推崇的私募基金。但隨著資本市場併購標的估值提升，加上近年利率上升、消費者求新求變與零售通路生態改變，3G 資本過去的勝利方程式是否會從捕食者（Predator）反轉變為獵物（Prey）？